ARTIGO: Por que não valorizamos o fracasso?

João Gabriel Chebante

“O segundo nada mais é do que o primeiro dos perdedores”. A frase é de Ayrton Senna, mas o conceito costuma ser aplicado em qualquer área de nosso país. O brasileiro é um povo que premia os vencedores, mas que tem pavor do fracasso. Faz parte da nossa cultura esconder os erros e acreditamos fielmente que quem alcançou o sucesso não tropeçou pelo caminho

Essa ilusão faz o profissional ignorar uma etapa importante do processo, que é a falha. Ela é mandatária para o sucesso de qualquer negócio e a única certeza de todo planejamento. Em algum momento os parâmetros serão diferentes que as projeções feitas inicialmente. Se tudo ocorrer como planejado, provavelmente o empreendedor foi menos ousado do que poderia ser.

Por conta desse desprezo ao fracasso, estamos acostumados a estudar apenas os cases de sucesso das grandes empresas, negligenciando suas falhas. Porém, os erros de corporações tradicionais podem trazer reflexões importantes tanto para quem está começando agora, quanto para gestores de outras grandes marcas. Num período de forte retração econômica como o atual, amenizar as perspectivas de falhas já é um grande passo para a sobrevivência.

Por isso, preparamos uma lista com erros cruciais do mundo dos negócios. Junto com eles, apontamos também os aprendizados que podemos tirar com essas empresas, já que só apontar o dedo não nos leva a nada:

Kodak e a miopia de marca: Ao esquecer que sua marca era sinônimo de registro de momentos e não de máquinas fotográficas, ficou à margem do desenvolvimento do seu mercado de atuação, desaparecendo num intervalo inferior a 10 anos frente a um dispositivo que ela mesma desenvolveu: a máquina digital.

Gurgel e a miopia de mercado: O sonho do primeiro carro brasileiro ficou para trás, vítima de um design ultrapassado na concorrência com os produtos importados e produzidos no país - reflexo claro da falta de atenção ao mercado na liberação às importações no início da década de 90.

Grupo Pão de Açúcar e a gestão familiar ineficaz: Custou muito ao Abílio Diniz tomar as rédeas, enxugar o GPA e torná-lo uma máquina de vendas e resultados ao longo dos anos 90. A empresa foi vítima da má gestão familiar, que causou inchaço das suas operações e consumo dos seus recursos. Foi somente com a tomada de uma gestão 100% profissional e a saída dos familiares que a rede tomou novamente o caminho do crescimento.

Cooperativas de Táxi e a tecnologia: Apoiadas no conservadorismo do segmento corporativo, o mercado de cooperativas de táxi entrou em colapso com o lançamento dos aplicativos. Faltou a elas sair da zona de conforto e se adaptar à tecnologia.

Banco Nacional e a gestão financeira: a segunda metade da década de 90 trouxe a quebra de grandes marcas no Brasil, sob responsabilidade da mudança de gestão em virtude da estabilidade proporcionada pelo Plano Real. Quem ganhava mais especulando com o dinheiro em caixa do que com a economia real ficou pelo caminho - caso de bancos como o Nacional, redes de varejo como Arapuã, G. Aronson e principalmente o Mappin.

BP, Samarco e a ética: É preciso tomar um cuidado muito grande com a gestão e o impacto à sociedade como um todo. No desastre no Golfo do México, a BP precisou mudar toda a identidade visual e proposta de negócio para sobreviver à enxurrada de críticas do mercado. A Samarco precisa se atentar para não trilhar caminho semelhante.

BTG Pactual, Sete Brasil e os relacionamentos: toda empresa precisa se relacionar com o governo - desde pagar impostos até obter receitas por meio de projetos conjuntos. Tanto o BTG apequenou-se em virtude de supostas alianças escusas (e o escândalo que veio ao mercado), quanto a Sete Brasil está em apuros financeiros pelas relações fora do trivial para obter a chancela para produzir sondas à Petrobrás.

O mundo “X” e as promessas: Dono de outra trajetória fulminante, Eike Batista falhou colossalmente ao gerir as expectativas dos seus investidores e reportar o potencial status dos seus projetos. Só assim para sair de 7ª maior fortuna do mundo à falência num intervalo inferior a cinco anos.

* oão Gabriel Chebante é fundador da Chebante Brand Strategy. Formado em Administração com Ênfase em Marketing na ESPM, com especialização em Modelagem de Negócios pela mesma faculdade e Gestão de Marcas (branding) pela FGV. Possui onze anos de experiência em marketing, atuando em inteligência de mercado e gestão de marcas como profissional e como consultor de empresas.
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Por: Movimento dos Comunicadores do Brasil

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